Accompagner le changement pour mobiliser son équipe

Jusqu’alors cadre dans diverses grandes entreprises, Sandra Danau avait envie de faire à sa sauce les missions qui lui étaient confiées. « Quand on est dans des grosses structures, ce n’est pas toujours dynamique et très rapide. Or moi, j’ai un esprit entrepreneurial et j’aime quand ça bouge. » L’entrepreneuse a donc fait une pause carrière pour lancer son activité qui a vite démarré. Aujourd’hui, Carrérond emploie une équipe de huit personnes et quelques freelances ponctuels. Ils proposent des formations, mais aussi de l’accompagnement individuel et un suivi orienté management (comités de direction et d’administration…) pour toutes les questions stratégiques.

Courbe du changement…

Tant dans le secteur public que dans le privé, lorsqu’une entreprise doit effectuer des changements – réorganisation d’une équipe ou déménagement, par exemple – cela peut être source de stress et d’anxiété, mais c’est aussi une opportunité de croissance et de développement. Le rôle du manager est essentiel pour accompagner ses équipes dans ce processus. « Il est important d’avoir quelques connaissances sur ce qu’est un changement, pour pouvoir le vivre au mieux collectivement et individuellement ».

Pour s’aider, il y a différents outils sur le marché, mais Sandra Danau en privilégie deux pour l’accompagnement au changement. « D’une part, la courbe du changement, avec ses différentes étapes par laquelle on passe tous, mais pas tous au même rythme, et d’autre part, la typologie des collaborateurs face au changement. Dans les premières phases de la courbe – choc, déni, frustration, tristesse – le manager devra communiquer, communiquer, communiquer… et être en support émotionnel ». Dans la phase d’expérimentation du changement, le chef d’équipe devra se montrer encourageant et donner des conseils pour poursuivre l’ascension vers les objectifs fixés.

… et typologie des collaborateurs

En connaissant bien la typologie de ses collaborateurs, le manager pourra optimiser leurs forces. « Il pourra créer une dynamique grâce aux innovateurs, une minorité, moins de 10 %, mais très importants dans un groupe, parce qu’ils vont partir dès le signal de démarrage, puis vont mobiliser et entraîner le reste de l’équipe. » Parmi les autres profils types identifiés, citons les premiers adeptes, d’accord d’aller dans le changement, mais qu’il faudra quand même convaincre et auxquels il faudra expliquer les choses.

Ensuite viennent la majorité précoce (35 à 40 %), qui a besoin de voir les autres se mettre en mouvement, la majorité tardive qui a besoin de voir les premiers résultats, les retardataires, qui sont dans la paralysie jusqu’à ce qu’ils n’aient plus le choix. Ce sont, par exemple, ceux qui menacent de démissionner si on les force à quitter un bureau pour un open space, mais qui finissent par s’adapter et y trouvent quand même leur compte et des avantages. D’où l’importance de savoir qui compose l’équipe, quelles sont leurs motivations et quels sont leurs freins afin de réussir une transition, quelle que soit sa nature.