Paroles d'expert

Intelligence collective : un outil puissant pour mieux performer

À la tête de la société Grow Your Business, Guy Veny est un expert en matière de gouvernance partagée et de management participatif. Pour lui, le recours aux outils de l’intelligence collective permet un meilleur fonctionnement de nos entreprises. Travailler sur soi et remettre l’humain au centre des préoccupations font partie de la démarche.
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Guy Veny, fondateur de la société de consultance Grow your business, est un ardent défenseur de l’intelligence collective.
Guy Veny, fondateur de la société de consultance Grow your business, est un ardent défenseur de l’intelligence collective. - DR

Quel regard posez-vous sur le management actuel au sein des entreprises ?

Il y a aujourd’hui lieu de déployer d’autres formes de management afin d’assurer plus de robustesse au sein des organisations. Les signaux de la fragilité avec laquelle elles sont dirigées sont nombreux : peu de projets d’entreprise font sens ; les managers passent beaucoup de temps à résoudre des problèmes et à éteindre des incendies ; il y a de l’opacité, voire une absence de clarté dans les rôles et responsabilités du personnel et des cadres. À cela, on pourrait encore ajouter l’absentéisme croissant – plus de 500.000 personnes en maladie de longue durée en Belgique – les difficultés à recruter, le manque d’implication du personnel, les délais de livraison en hausse constante, la difficulté d’atteindre l’équilibre financier, etc. Tout cela génère de la pression, du stress et des tensions.

Comment faire face à ces défis de taille ?

Il s’agit de mettre en place une organisation bien plus agile, où le pouvoir est distillé de manière différente que dans une structure pyramidale. À commencer par les dirigeants de l’entreprise, cela demande de travailler sur soi et sur l’ego, ainsi que sur un contexte culturel favorisant l’innovation, la créativité, la souplesse et l’autonomie. Pour y arriver, l’intelligence collective est à la fois une méthode et un but en soi. Les outils de l’intelligence collective permettent de secouer les croyances, d’amener à des prises de conscience et d’impliquer les collaborateurs dans des projets clairs qui ont du sens. Quand une organisation dispose d’un projet d’entreprise clair et conjugué de manière différente en fonction des services et des activités, c’est davantage le projet qui dirige l’entreprise. Dans le même temps, en matière de gouvernance, il s’agit de développer un management participatif, qui vient compléter les autres types de management – directif, consultatif, collaboratif – utilisés dans des circonstances spécifiques.

Quels sont les outils principaux de l’intelligence collective ?

Il s’agit de procéder par étapes. La première chose est de travailler avec le chef d’entreprise afin d’introduire une autre façon de fonctionner de manière durable. Ensuite, des rencontres avec les collaborateurs permettent de mettre en place de la clarté, un cadre de fonctionnement spécifique, une communication où chacun peut s’exprimer, des moments centrés sur l’humain et d’autres centrés sur la performance et l’efficience. Pour que tout cela aboutisse et opère une réelle transformation des mentalités, il est essentiel de travailler sur le long terme. Dans ce cadre, les rituels et la discipline sont les deux ingrédients indispensables, par exemple avec un check-in et un check-out systématiques lors de chaque réunion d’entreprise. C’est malheureusement là que le bât blesse le plus souvent.

La transformation d’un collectif va-t-elle nécessairement de pair avec la transformation de chaque individu de ce collectif ?

Oui, il n’y a pas de transformation de culture d’entreprise sans transformation individuelle. Quand un élément change dans un système, c’est tout celui-ci qui change. Cependant, il n’y a pas de nécessité de vouloir changer tout le monde. Tout dépend du contexte de l’entreprise. Cela étant, si l’attitude du manager évolue, c’est déjà énorme, car toute l’équipe sera positivement impactée. En outre, lorsqu’une équipe au sein d’une organisation en voit une autre changer, être remotivée et prendre plus de plaisir dans son travail, ceci a un effet positivement contagieux : elle aussi a envie de se lancer. La reprise de confiance et de motivation ne se rétablit néanmoins pas du jour au lendemain ; il faut du temps.

Pouvez-vous illustrer la mise en œuvre d’une telle démarche par un exemple ?

En 2018, j’ai commencé à accompagner une société de 75 personnes spécialisée dans l’événementiel. La situation était alors compliquée en termes de gouvernance de l’entreprise. J’ai alors d’abord animé un comité de direction composé de quatre personnes. À l’issue de cela, il s’est avéré que l’une de ces personnes n’y avait plus sa place si l’on voulait voir l’entreprise évoluer. J’ai ensuite recommandé d’élargir le comité de direction, en y incluant des représentants de chacun des six départements de la société. Un vote participatif a également été instauré pour sélectionner, dans chaque département, un directeur ainsi qu’une personne chargée de faciliter la communication interne.

Avec quels résultats en bout de course ?

La gouvernance, la communication et la transparence entre les différents départements se sont nettement améliorées. Mais ce n’est pas tout : les collaborateurs eux-mêmes ont demandé à redéfinir le projet de l’entreprise, ses valeurs et sa vision. Pendant un an, un groupe de travail composé de volontaires y a travaillé, avec un accompagnement en intelligence collective. Conjugué à l’implication des équipes, tout cela s’est traduit par une plus grande dynamique, plus d’autonomie des collaborateurs, leur remotivation et la recherche de solutions innovantes. Résultat : Durant le confinement, de nouvelles activités commerciales ont été lancées, comme la vente de pare-postillons transparents dans les commerces ou l’organisation logistique des centres de vaccination. Finalement, tout ce processus a permis à l’entreprise d’assurer sa robustesse et de se recentrer sur la dimension humaine et sur ses performances, qui sont des aspects indissociables.

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