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De nouveaux boulevards s’ouvrent aux fonctionnaires

Trop statiques, pleines de lourdeurs, pas assez diversifiées ? Les carrières dans les services publics pâtissent encore de préjugés has been. En pleine cure de modernisation, l’Administration redynamise la gestion des talents. Et ouvre de nouveaux horizons aux fonctionnaires.

C’est une petite révolution, une sorte d'échange Erasmus professionnel. Dès la semaine prochaine, les fonctionnaires pourront effectuer une mission de six à dix-huit mois dans une autre organisation. Le projet, intitulé Talent Avenue, rassemble quarante entités publiques. Et pourrait rapidement s’ouvrir au secteur privé. Talent Avenue ne se limite pas au fédéral, mais inclut les Régions, les communes et les parastataux. Objectifs : rendre les fonctionnaires acteurs de leurs carrières. Plus mobiles, plus flexibles, plus autonomes dans leurs parcours. À l’origine ? Un certain essoufflement de la gestion des carrières dans le secteur public. La réglementation est lourde et ne permet pas aux talents de s’épanouir aussi rapidement qu’ils le voudraient. Sans compétences sanctionnées par des examens et des formations certifiées, elles-mêmes couplées à l'ancienneté et aux diplômes, il est quasi impossible de changer de poste ou de gravir les échelons, constate Laurence Vanhée. 

Exit l'image du « fonctionnaire de carrière », figé dans la même administration at vitam aeternam. Le fonctionnaire de l’avenir, tel que le façonnent les « DRH » du public, est un adepte du changement. Il pourra se rendre disponible auprès d’autres pouvoirs publics et même réaliser des missions dans le secteur privé. Puis, après dix-huit mois, il pourra revenir au sein de son SPF d’origine. Ces mouvements seront possibles grâce aux transferts d’expériences, de compétences et de talents. Bien au-delà des notions de fonctions, de statuts ou de départements, explique Laurence Vanhée. Petite révolution : toutes les « missions » seront rassemblées et accessibles sur une seule plateforme, gérée par le réseau LinkedIn. Cette plateforme web sera partagée exclusivement par les organisations qui en sont membres. C'est dorénavant le collaborateur qui choisira les activités dans lesquelles il aura envie de s'investir. Il pourra circuler librement entre les différentes entités. Le collaborateur va ainsi pouvoir découvrir un nouvel environnement de travail et y acquérir de nouvelles compétences, dont il fera ensuite bénéficier son organisation. Le collaborateur reste salarié de son organisation initiale : son package salarial et son statut ne changent pas, explique Laurence Vanhée. Seuls l'environnement de travail et les missions à effectuer seront différents. Le but pour le talent n'est pas de gagner plus d'argent, mais de poursuivre son développement personnel et de développer son réseau.

Qui Talent Avenue va-t-il prioritairement concerner ? Des fonctions aux compétences rares, pointues ou à très haute valeur ajoutée. De nouveaux profils, également, pour lesquels les organisations n'ont pas (encore) de budget, faute d'anticipation suffisante des futurs développements de leurs services. Par exemple, les Community Managers, les Dataminers, les Business Architects ou encore les Business Analysts, relève Laurence Vanhée. Mais si l’initiative vise avant tout à booster le « marché interne des compétences », les services publics entendent poursuivre leurs recrutements externes. Et ce, malgré les politiques de « dégraissage » en cours.

Des MBA pour les fonctionnaires ?

Diversifier les choix de carrière, fluidifier les parcours professionnels et mieux accompagner leurs talents. À l'aune de profondes mutations, les services publics fédéraux entendent démultiplier les possibilités de carrière des fonctionnaires. Bientôt, ils pourront prétendre à un nouveau travail ou à une promotion dans n’importe quel service fédéral, régional, voire parastatal. En attendant, comment gèrent-ils les parcours des cadres les plus prometteurs, appelés « HiPo » (High Potential) dans le jargon des ressources humaines ? Pour accompagner le développement de ses talents, le SPF Finance mobilise la formation, mais aussi le coaching et le tutorat. Nous avons identifié 27 HiPo sur base de 107 dossiers introduits volontairement, confie Nathalie Vangoidsenhoven, attachée RH auprès du SPF Finances, responsable du High Potentials Management. Nous leur proposons un trajet de développement individualisé de deux ans, au cours duquel l’accent est mis sur le leadership. Concrètement, chaque HiPo bénéficie de l’accompagnement d’un top manager et d’un coaching individualisé. En plus de formations au management de crise, nous pratiquons le shadow learning : chaque HiPo a la possibilité de se plonger dans le quotidien de son mentor et de développer des compétences tacites, qui ne s’apprennent que sur le terrain, explique la Project Manager. Même traitement de faveur dans les organismes parastataux. Nous proposons même de mini-MBA en gestion et management stratégique, en ressources humaines ou en finance aux meilleurs éléments, confie Véronique Berthot, coprésidente du réseau des directeurs P&O et responsable RH de l’Afsca. Si les DRH réservent une attention toute particulière à ces fonctionnaires, c’est parce qu’ils vont être destinés un jour à jouer un rôle de premier plan. En principe, chacun a des possibilités d’évolutions verticales, à travers des examens d’accession. Mais avec le départ à la retraite des baby-boomers, nous risquons de ne pas avoir suffisamment de chefs. Il est donc primordial d’identifier et de former des leaders potentiels, souligne Nathalie Vangoidsenhoven. La plupart des organisations les considèrent comme des collaborateurs qu’il convient d’accompagner de manière ouverte et dynamique : écouter et comprendre leurs ambitions et leurs attentes, déterminer avec eux les responsabilités qu’ils peuvent assumer aujourd’hui et demain, faciliter au maximum la visibilité de leur devenir et l’officialiser. La grande différence avec une époque pas si lointaine tient à la formation de ces futurs dirigeants. Ce sont les premiers à avoir découvert la mixité dans les universités. Ils sont beaucoup moins soucieux de l'institutionnel ou des attributs du pouvoir dans un système où la compétence prime, pas le statut, conclut l’attachée RH. Une fois identifiés, toute la difficulté, pour les services publics, est de retenir ces hauts potentiels. Car tous n’échappent pas aux appels de phare du secteur privé.

La guerre des âges n’aura pas lieu

Oubliez vos préjugés sur la transmission de compétences. Ce ne sont pas toujours les salariés les plus expérimentés qui apportent des savoir-faire, formels ou informels, aux plus jeunes. Ces derniers peuvent également devenir les mentors de leurs aînés en leur prodiguant, par exemple, leurs connaissances en informatique ou en pratique des médias sociaux. À l’instar de l’Onem, les services publics ont mis en place des dispositifs managériaux pour encadrer ces transferts intergénérationnels. L'enjeu n'est pas mince : Chez nous, chaque arrivée d’une nouvelle recrue est vécue comme un appel d’air frais, explique Patrick Boribon, directeur général P&O de l'Onem. Et pour cause : la fonction publique fédérale accuse une fâcheuse tendance à grisonner. Près de 40 % de ses collaborateurs ont plus de 50 ans. Dans les prochaines années, 25 % à 40 % de notre personnel part à la retraite. Notre moyenne d’âge vieillit d’un an chaque année, s’inquiète Patrick Boribon. Jamais nous n'avons autant eu besoin de rajeunir nos équipes. Or, le départ d'un collaborateur senior rime trop souvent avec la perte de compétences ou d'un savoir-faire spécifique pour l'organisation. Quand il entre en fonction, un junior est confronté à un métier qu’il ne connaît pas. Il aura certes acquis des connaissances explicites, mais à l’Onem, chaque métier implique des éléments tacites, que seule l’expérience permet de gagner. En pariant sur le tutorat, on peut éviter cet écueil. Durabilité et complémentarité entre les générations, soutien et collaboration réciproques, interactions et échanges, renfort mutuel, dialogue et beaucoup de respect mutuel. Voilà la recette. Tout est une question de compétences et de savoir-faire. L’expérience accumulée par les plus âgés peut être très utile pour la jeune génération. Mais celle-ci dispose aussi de compétences et d’aptitudes techniques propres à son biotope. Et nous ne parlons pas seulement d’informatique. Les jeunes nous aident aussi à questionner et à remodeler des pratiques qui ont trop vécu. De quoi contrarier le discours ambiant qui véhicule l’idée d’une guerre des âges. Aujourd’hui, nous cherchons à grande échelle davantage d’outils structurels. Non seulement pour garder plus longtemps les plus âgés et les motiver à rester au travail, mais aussi pour préserver les connaissances qu’ils ont accumulées. Un bon équilibre entre jeunes et moins jeunes au travail bénéficie aux deux générations et surtout, bien sûr, au service de l'Onem.

 

Quand la DRH devient directrice du bonheur

À 41 ans, Laurence Vanhée porte un sourire étincelant. Sur sa carte de visite, elle a remplacé la fonction de DRH par un titre radieux : Chief Happiness Officer. Sa mission ? Diffuser une culture de l’optimisme et de la coopération au sein du SPF Sécurité Sociale. Une volonté qu’elle prolonge par un livre, « Happy RH », qui vient d’être publié (*).

« Directrice du bonheur ». C’est une stratégie d’employer branding ou un acte engagé ?

C’est une conviction profonde. Ingénieur commercial de formation, j'ai construit toute ma carrière autour des ressources humaines. Et depuis toujours, ce terme me dérange. Je ne gère pas des ressources, mais des êtres humains. Le titre de « directeur du capital humain » ne me concerne pas non plus. Car nous sommes encore moins une fraction d'un capital qu'il faut rentabiliser à court terme et revendre avec le meilleur profit. Alors, pendant un certain temps, j’ai opté pour le titre de « développeur de patrimoine humain ». Mais il s’est souvent avéré difficile à expliquer. Par contre, rendre mes collègues heureux, développer une culture ouverte et collaborative, avoir un impact positif sur la société, ce sont autant d'éléments que j'estime être de ma responsabilité. Mon rôle consiste donc à créer les conditions du bonheur au travail.

Comment transposez-vous ces ambitions dans la pratique ?

Tout d’abord, en évitant d’infantiliser nos travailleurs. Chacun est régisseur de sa propre vie et a la liberté de décider où, quand et comment il travaille. Par exemple, nous permettons à 92 % du personnel de travailler de leur domicile jusqu'à trois jours par semaine ; 69 % profitent de cette opportunité. Le reste du temps, on fonctionne dans des environnements de travail dynamique. On partage six bureaux pour dix personnes. Personne n’a de bureau « dédié ». Même pas le président. Les seuls à avoir un espace de travail fixe sont les collègues qui souffrent d’un handicap assez lourd. Nous voulons faire en sorte que chaque personne qui travaille chez nous ne soit pas uniquement motivée par le salaire, qu’elle comprenne que son travail change la vie des gens. Nous réalisons des entretiens nommés Happy Jobs, la gestion de carrière s’appelle Talent + ou encore des workshops intitulés My Energy, pour retrouver le sens de leur travail.

Après avoir été honni, le fonctionnaire devient-il l’archétype du travailleur heureux ?

Tout n’est pas parfait. Et les contraintes budgétaires nous poussent aussi à des coupes dans le personnel. Mais le service public a l’avantage d’offrir le sens de la vocation et de service aux citoyens et à la communauté. Au travail, malgré le contexte d’austérité, nous affichons un taux de satisfaction de 89 %. Le nombre de candidatures spontanées, quant à lui, a augmenté de 500 %. Quand l’approche est sincère, les résultats suivent. Un salarié heureux est deux fois moins malade, six fois moins absent, 55 % plus créatif, neuf fois plus loyal qu'un salarié malheureux. Un salarié heureux sera aussi plus productif. Il aura donc un impact direct sur la satisfaction du client. Dans notre cas : le citoyen.

À LIRE

(*) Happy RH, Laurence Vanhée, éd. La Charte, 2013, 29 €.